L’articolo nella sua versione originale è pubblicato in Progetto ACADEMY, http://www.progettoacademy.it.
A causa della moltitudine di piccole aziende, in Italia, l’impresa a rete dovrebbe funzionare bene. Anzi, dovrebbe costituire uno dei modelli economici di riferimento. Tanto più che le grandi imprese si muovono a fatica in un mondo sempre più globalizzato e competitivo.
Per intenderci, si ha l’impresa a rete tutte le volte che un certo numero di aziende tra di loro complementari si uniscono per dare luogo ad una linea di prodotti o di servizi. Prescindiamo dalla forma giuridica.
Già il prof. Butera definiva nel 2001 l’azienda rete così: “sistema di riconoscibili connessioni multiple e di strutture all’interno delle quali nodi ad alto livello di autoregolazione(o sistemi aperti vitali) operano e sono capaci di cooperare per fini comuni e/o compatibili”
Ogni azienda dell’impresa a rete rimane quella che è sempre stata. Semplicemente unisce le forze con altre aziende per realizzare qualcosa di unico. Che sia un prodotto o un servizio non ha importanza.
Una forma avanzata di impresa a rete si ha quando ogni azienda decide di utilizzare una piattaforma informatica comune a tutte. Tutte le unita della rete utilizzano un unico server e gli stessi programmi IT. Non necessariamente il server deve essere unico. Ciò che conta è che siano a disposizione di tutti i dati i datti di interesse comune.
Questo semplice meccanismo non sta funzionando. Eppure dovrebbe far risparmiare un bel po’ di soldi. Soprattutto dovrebbe far aumentare il giro d’affari.
Le ragioni per cui non sta funzionando non sono pubblicate da nessuna parte.
E’ probabile che la natura stessa individualistica degli italiani sia tale da indurre ogni titolare della propria unità ad operare per conto proprio. Il meccanismo perverso che non fa decollare le imprese a rete è arcaico. Ogni impresa in rete, per il fatto che gli impegni nei confronti delle altre aziende della rete sono informali, pensa di poter trarre qualche vantaggio diretto, indipendente dai vantaggi degli altri. Il suo obiettivo di fondo non è l’aumento di sinergia tra le imprese della rete, ma il proprio tornaconto. Questo atteggiamento presto o tardi viene scoperto ed alimenta la diffidenza nella altre imprese della rete.
I danni derivanti da questi atteggiamenti si moltiplicano. Le aziende utenti o acquirenti non riescono ad avere fiducia nella organizzazione che sta loro accanto.
5 Commenti
D’accordo per l’analisi della causa. Infatti è su questo punto “focale” di individualismo e mancanza di partecipazione che bisogna lavorare. Dovrebbe essere offerto un progetto di collaborazione in network, definendo il come, condividendo gli obiettivi, definendo l’organizzazione ed i processi interni rispetto ad un modello economico “culturale”.
I’imprenditore è per definizione un soggetto “amante” del proprio modello produttivo che, in qualche modo rispecchia il suo vedere il mercato.
Pe intenderci, noi italiani diventiamo tutti “coach” nei mondiali di calcio e tutti “skipper” in coppa america, pur non giocando a calcio e mai andati in barca a vela.
Siamo possessori della verità in assoluto e poco propensi al confronto, per questo bisogna proporre opportunità che coinvolgano secondo un modello culturale di apertura al confronto e risultante.
un imprenditore potrebbe aderire ad un’impresa rete per raggiungere uno o entrambi dei seguenti obiettivi:
1. obiettivi di management: migliorare la propria capacità produttiva, in termini di qualità e flessibilità.
2. obiettivi di meadership: conquistare mercati che da solo non può acquistare
la rete dovrebbe quindi garantirgli lo sviluppo di nuove strategie condivise con tutti i nodi.
il problema è che la pianificazione e lo sviluppo di una strategia presuppone la presenza di un manager dedicato.
quindi l’impresa rete, per funzionare, dovrebbe essere governata.
e’ proprio questa necessità di governance che determina il fallimento.
nessun imprenditore (nodo di una rete) è disponibile a far sviluppare all’esterno strategie.
Condivido la sua analisi degli obbiettivi ma non l’impossibilità di metterli in pratica.
La pianificazione di una strategia non presuppone la presenza di un manager dedicato. Presuppone, in primis, la presenza di una condivisione della strategia fra gli imprenditori. Il manager, interno od esterno, serve a fare in modo che questa strategia sia eseguita da tutti gli attori.
L’imprenditore non “sviluppa all’esterno” la sua strategia ma la condivide con gli altri. La sua strategia può (non sempre) diventare parte della strategia del “Tutto”.
Se non ha fiducia negli altri nodi, non condivide la sua strategia.
Se non ha fiducia negli altri nodi, è nella rete sbagliata.
seguo da un pò di tempo questo tipo di aggregazione tra imprese,ed effettivamente penso che lo strumento “rete di imprese“possa costituire un valore aggiunto per le aziende,piccole o grandi che siano.Tuttavia,si cerca di capire, quale tipo di aggregazione,determina una migliore amalgama tra i singoli,e quindi una migliore performance collettiva con apprezzabile ricaduta individuale.Tipi di aggregazione: mono,pluri(prodotto/servizio);di filiera con prodotto/servizio finito; di settore/intersettoriale.Probabilmente possono andare tutte bene,ma sarebbe meglio,(per dare maggior fiducia ai singoli),portare esempi di esperienze decollate o in fase di decollo.
Ha ragione Francesco, mancano i commenti sulle esperienze fatte. Su 300 e rotte Reti realizzate poche ci hanno portato il loro contributo. Per facilitare la lettura sono raccolti nella categoria esempi . Qualche informazione può essere rilevata direttamente dai siti di quelle che, noi, pensiamo siano aggregazioni strutturate Liks — Esempi di Reti. Infine, chiudo con un appello sull’argomento : siamo sempre in attesa che qualche manager di Rete, qualche imprenditore coinvolto ci invii una best practice, un processo aggregativo che ha risolto un problema, le tecniche per gestire organigrammi trasversali, etc. Servono informazioni a tutti, soprattutto informazioni molto pratiche anche limitate ad una piccola area dell’aggregazione (acquisti integrati, ict, marketing, ripartizione costi e ricavi, gestione commesse,etc.) ; attraverso queste saremo forse in grado di definire un modello.